创业公司产品打造(下篇)

在一场关于互联网产品和运营的分享大会上,51社保联合创始人兼副总裁张轶,礼物说产品合伙人郑坚义,功夫熊联合创始人&COO孟军贤,集合号创始人&CEO张敬和FressS早期项目负责人朱祎舟等创业型企业创始人分别进行了主题演讲,探讨了互联网产品和运营的那些事。 

在一场关于互联网产品和运营的分享大会上,51社保联合创始人兼副总裁张轶,礼物说产品合伙人郑坚义,功夫熊联合创始人&COO孟军贤,集合号创始人&CEO张敬和FressS早期项目负责人朱祎舟等创业型企业创始人分别进行了主题演讲,探讨了互联网产品和运营的那些事。

 

51社保张轶:产品经理提升的七个心得

 

从创业的感受来讲,从0到1都是自己干,从1100才是找别人干。产品方面从01的地方,就是产品变为核心的竞争力,下面就分享一下什么是产品的竞争力。

 

产品设计一般来说是最底层,从用户需求开始分析:

 

第一层,画原型图,我们要学会交流,学会用对方的逻辑思考问题,例如UI的逻辑,程序员的逻辑。

 

第二层,当下产品在设计时不要给对方造成困扰,即需求无侧漏。预防需求侧漏的七字真言:增、删、改、查、显、算、传。

 

第三层,要以产品数据说话,要进行类比,如果前两点都不具备,那应该听从专业产品经理的直觉。

 

第四层,能知道什么是不做的,即辨别伪需求。伪需求识别方法之一,做之前人人说好,做完之后数据没有变化;方法之二,不属于目标用户的为达到目标所需要的功能,都是伪需求。

 

第五层,不仅懂人性还要懂基础科学,从基础理论衍生自己的理论。以团购为例有两个基本理论,一是,用户期望快速做出正确的消费决策;二是如果用户消费决策不符合预期,请给予相应的补偿。一个正确的理论希望推演未来,能验证过去。

 

第六层,要有企业家精神,借假修真。这就包含了战略、资源、机制、推动,产品是需要狼性的,要争取资源,自己制定机制推动这个事情。

 

第七层,把事事都当做产品,具备产品思维。产品经理得有方法论,并且具备结构化思维。销售是一门科学,而不是一门艺术,产品则是数字,所有东西80%的东西要呈现数字,剩下20% 要呈现逻辑。

 

礼物说郑坚义:如何打造一个估值2亿美金的产品

 

今天我分享的内容分为产品定位、产品规划、产品策划、产品实施以及产品养成。

 

明确产品的定位是为了限定产品的边界,不至于迭代一些边界以外的功能,使产品变成一个四不象。用户的精力有限,一旦无法快速认知你的产品,就会毫不犹豫地离你而去。

 

对互联网产品而言,我们可以通过产品的愿景进行中期规划,产品愿景有点宏观和抽象,但是可以给你一个大的方向去往何处。做产品是有窗口的,先达到产品上的里程碑,就能比同行更好地融资。我们必须要思考战略性的业务和功能是什么,这些功能在什么时候上线,根据优先级进行上线,基于用户的需求推导出来一些业务的功能。

 

发觉产品需求常用的几个方法是:需求推导、用户反馈收集、专题深挖、竞品分析和行业动态监控。例如:需求推导是指根据人的行为、场景、及心智推导出相关的需求,推导的初始点可以是需求的分支,推导出需求的细节和新的需求,每个产品都是在解决一个特定的需求。专题深挖是指限定需求的类型或目标,深度思考以发掘出一些隐藏得比较深的需求。

 

产品实施有几点建议:

 

1、满足最小化产品的原则;

2、对于大部分需求而言,两到三周的开发时间是可以满足的;

3、迭代周期太长会打击开发团队的士气;

4、多次协作的范围会更好;

5、迭代周期越长,用户会产生认知上的压力;

6、争取一些应用商店首发的机会。

 

产品养成就是像玩游戏一样每天呵护你的产品,了解你的产品,要打造好产品,不是一朝一夕的事情,而是要每天与它们保持亲密接触,这样才能敏感地拿捏到用户心里的G点及行为模式,要做到对客户非常熟悉。

 

集合号张儆:初创企业,如何招到你的“十八罗汉“

 

今天的主题是创业团队与CEO的迭代。其实对创业公司来说,重要的就是人和钱,现在全球的流动性非常高,融资变得越来越容易,即便是资本市场出现了寒流,最近市场也只是变得正常了而已,远没有到危机。

 

人为什么来创业呢?大家出来创业就是四个目的,最简单的目的就是个人目标,就是名和利;第三个是有客户价值;第四是企业价值。早期的核心人员,其实最主要的就是价值观和而不同。

 

具体来说,创业公司选人的标准是什么?有两个非常非常重要的品质,第一个品质就是主动性,还有就是自激励和还是他人激励类型的。CEO遇到了主动自激励的,你先把他弄进来。主动他人激励的和被动自激励的,在不同阶段可以用,还有就是被动他人激励型的,这种人在创业公司不应该存在的。

 

创业团队也是迭代的,融资速度快,公司每上一个台阶,创业团队就会有人被迫离开,所以创业公司招人速度就要快。

 

按照人的能力和潜力分为三档:最高层的是高能高潜的,中间是高能中潜的人,再往下就是不稳定、不可靠,属于团队里要重点观察的对象,公司每三个月把这些人放到这个框架里面,看看是不是合格。

 

可以把职位分成三类,有战略性的是A类,B类就是重要的,具体岗位上的领导人,还有不重要的,不重要的不意味着不好,分为ABC三等。可以参考上一个模型,放在九宫格上面,偏上的就是很好的。不合格的人有两种情况:一种就是太年轻,需要成长,其实这个时候可以留用;另外一种情况就是这个岗位本身就不重要,出于财务的情况可以留用。

 

当你的核心成员掉队的时候要立即处理,如果不处理的话,团队里面就会有负面情绪,作为管理者来说要立即处理。处理的时候要把握三个点:创业公司一定是管理层有问题的,授权者要自省你自己有没有问题,有问题要沟通,沟通了以后再考虑有错误的。

 

最后一点是CEO自己迭代的问题,大部分的创业公司,人无非就五种背景,背景复杂的就是这五种的糅杂:技术、产品、市场、销售和行政,不同背景的人有不同的思维驱动力以及优点和缺点,也有自己喜欢的沟通方式和不喜欢的沟通方式。

 

技术背景的人驱动力都是逻辑的,思维方式比较线性,优点就是执行力比较强,缺点就是比较顽固,他喜欢的沟通方式就是简单明确;

 

产品出身的人最主要的驱动力就是用户,优点就是计划力比较强,能把乱七八糟的线头揉一起,缺点就是微管理,什么事都想管一下,喜欢的沟通方式就是条理化和流程化;

 

市场背景出身的最主要的就是创意,优点就是创造力比较强,缺点就是执行力比较差,喜欢的方式就是鼓励;

 

销售背景出身的人驱动力就是目标,优点就是完成力非常强,缺点就是过度敏感,喜欢的沟通方式就是比较信任;

 

行政出身的人驱动力是服务,优点就是比较可靠,缺点就是创造力比较差,喜欢的沟通方式就是比较尊重。

 

 

功夫熊孟军贤:O2O互联网企业的运营之道

 

做O2O项目要满足三个条件:高频、客单价要高、要方便用户生活。

 

O2O产品,服务类产品怎样进行冷启动:

 

线下服务提供方一定要优质,其实就是不断创造口碑的过程;

 

一篇优秀的文案,特别真诚地告诉大家为什么做这个事情,吸引大家的点击。传播要选择好时间,选择合适的对象,引发大家的共鸣;

 

服务品质,要提供标准化的服务。

 

如何快速扩张:快速扩张要讲究效率,构建SOP流程,对于每一步所需要的人,遇到问题如何解决等都流程化,流程可以把效率提升起来;做地推不能靠发传单,发传单效率很低,可以把服务的产品打包,做体验。基于自己产品的特性思考解决方案,找到突破口。

 

如何留住并激活用户:

 

基于消费行为将用户分类,发现用户需要什么刺激和激励,降低用户获取的成本;

 

技师是关键,要提供好的服务,还得跟客户多交流;

 

核心用户群建设,把非常核心的用户找出来,让他们对品牌形成依赖,建立信赖感。接着把核心用户的能力发展起来,给他们不断的任务、目标,让他们不断地成长,做出贡献。

 

O2O运营怎么做:产品经理相当于一个孩子的母亲,运营相当于一个保姆,是养大一个孩子的过程,想办法让他健硕成长;O2O运营的核心是线下,线下的核心是服务;核心数据建模+提升效率,通过核心的数据模型可以知道运营的是什么,核心数据模型的核算可以帮助在与对手的比拼中优先胜出。

 

FreeS 朱袆舟:经济危机下的融资指南

 

经济大环境是在下行,主要是影响两个事情:一个是二级市场不景气,会导致上市公司在财富缩水,还有就是流动性问题;另一方面,科技公司市值在下降,这个会导致整个市场,尤其是对创业公司的估值是更谨慎的态度。在这两个因素影响之下,资金上会更紧张,大家在估值态度上更加谨慎。资源会更集中于优秀的公司,在今年会看到很多行业会出现行业领军的大创业公司。

 

估值这个事不要纠结,这是你心理上、账面上的满足感,现在比较好的就是能够尽量地以自己所需的资金作为自己融资的目标,尽可能地降低自己的估值,融到多的使自己到达下一个阶段的钱,不要纠结太多这个钱占几个点少。

 

重资产的商业模式更危险,如果商业模式比较重资产或者重前期投入的时候,尽可能想一个更加轻量化的方式来做,一旦资金上出了问题,整个公司相对来讲就比较危险。

 

在当下,大家尽量去关注业务数据的质量,而不是规模,想到这些数据和用户是怎么来的?如果停止了补贴、冲量手段,是不是自然地获得增长,如果没有想清楚这些问题,大规模去烧钱是加速死亡的行为。

 

长期来看要做更有效率的决策,对公司来讲,要做有效率、重要的事情,而不是别人做什么,我们就做什么。在今年资金都比较短缺的情况下,如果有公司长期坚持去做高效率的事情,优势就会非常明显。

 

下一轮环境是创业和投资的好时机,宏观经济的变化不会太影响创业的成功,宏观经济虽然会造成一定的影响,但是不会成为主要的影响因素。